Så fick de tid att tänka nytt

TATs teknik finns i 240 miljoner mobiltelefoner. Kundlistan är imponerande: Sony Ericsson, Nokia, Motorola, Samsung och Google. Som enda svenska företag är TAT med i sökjättens mobilsatsning.

Men framgångarna har en baksida. Insikten kom i fjol. Nya kunder innebar nya krav och önskemål. Tiden till innovation försvann. Personerna som skulle blicka framåt blev ständigt avbrutna för att lösa problem i nuet.

-?De fick aldrig chansen att tänka utanför lådan, eftersom de hela tiden drogs in i den. Samtidigt är livslängden för de produkter vi har i?dag begränsad. TAT kan leva gott på dem

i några år, men sen? säger Ludvig Linge, en av TATs grundare.

Lösningen blev tomma lokaler 500 meter bort från TATs kontor. Där kunde de som skulle utveckla nya produkter få jobba i fred. In flyttade Hampus Jakobsson, en annan av företagets grundare. Med sig hade han några anställda och ett par exjobbare. Det nya kontoret fick namnet Tenk. Uppdraget var att utveckla prototyper för framtidens kommunikation. Med kundkraven på avstånd strömmade idéerna till.

-?Vi hade hur många som helst, det visade sig vara det minsta problemet. Vad vi behövde var en metod för att gallra, säger Hampus Jakobsson.

Resultatet blev ett betygsystem, där omröstningar hjälper till att välja ut och driva projekt framåt.

-?Det låter simpelt, men är fruktansvärt effektivt. Omröstningen ger svart på vitt vad som behöver mer tid just nu, säger Hampus Jakobsson.

När Tenk flyttade hem till TATs lokaler i år var det därför inte bara en handfull idéer han hade med sig. Med fanns också en ny modell för innovationsarbetet.

-?Nu vet vi vilka svar vi behöver för att avgöra om vi ska fortsätta att investera i en idé eller inte, och hur arbetet med den i så fall ska fortsätta, säger Hampus Jakobsson.

Efter flytten är Tenk inte längre en egen avdelning hos TAT. I stället har det blivit ett arbetssätt som genomsyrar hela företaget.

Men behovet att sätta upp väggar runt innovationsarbetet har inte försvunnit. Därför är den översta våningen i lokalerna ett Tenk-plan. Där är de fasta medarbetarna få. Arbetet leds av företagets teknikchef Fredrik Ademar och James Haliburton. I övrigt är det folk som kommer och går. Under september var 20 procent av de anställda inblandade i något Tenk-projekt.

-?Det var vår ambition hela tiden, att de som vill ska få jobba med innovation. Tack vare att arbetet sker i så korta utvecklingscykler, på någon vecka eller två är det möjligt, säger Ludvig Linge.

Betakunder avgörande testet för innovationer
Idéer presenteras på ett såddmöte. De mest lovande får 50 timmar, tid som läggs på snabba skisser. Håller idén fortfarande är nästa steg 500 timmars arbete med prototyper.
Under hela processen håller en styrgrupp veckomöten. Där får magkänslan styra i omröstningar.
Varje idé betygsätts ur tre aspekter:
* Teknik.
* Användarupplevelse.
* Marknad.
Passion är en fjärde, mjukare variabel.
Den som får lägst betyg är det man jobbar vidare med veckan därpå. Har passionen försvunnit avslutas projektet.
-?Att vi har med alla tre aspekterna redan från början är väldigt viktigt. Vi riskerar inte att lägga massor av pengar på en produkt som inte går att sälja, en som inte går att bygga, eller en som inte går att använda, säger Hampus Jakobsson.
När idén väl fått höga poäng i alla tre kategorier väntar det verkliga elddopet. Jakten på en betakund.
- Att få en kund att betala för en testprodukt blir det slutgiltiga testet på om en idé håller hela vägen, säger Hampus Jakobsson.
På TAT är man väldigt nöjd med det nya arbetssättet. Men teknikchefen Fredrik Ademar konstaterar att det ännu inte är perfekt.
- Nackdelen med omröstningarna är att de mest revolutionerande idéerna har svårare att få höga poäng, eftersom de är svårare att bedöma. Där behöver vi tänka till lite, säger han.