Forskare: Våga misslyckas – och bli bättre på jobbet

Han tycks älska misslyckande. Samuel West, psykolog och tidigare kreativitetsforskare vid Lunds Universitet, har till och till och med dedicerat ett museum till dem. Det turnerande ”Museum of Failure” ställer ut misslyckade uppfinningar och produkter och sätts i dagarna upp i New York.

– En av mina favoriter är den svenska ITERA-cykel som tillverkades i plast på 80-talet. Den var fantastiskt snygg och den marknadsfördes bra. Men den gick ju inte att cykla på, plast på den tiden var ett alldeles för outvecklat material, säger han.

Misslyckanden måste få finnas

Men en plats på museet betyder inte att personerna bakom cykeln ska skämmas. Samuel West är fascinerad av misslyckanden just eftersom de måste få finnas.

Just att vara tillåtande till misstag är även en av huvudpunkterna i begreppet psykologisk trygghet (psychological safety) som myntades av Amy Edmundson, professor i ledarskap vid Harvard bussens school.

– Det började med att hon studerade sjukvårdsteam, några få superutbildade team på prestigefyllda sjukhus och några andra team på sjukhus med lägre status.

”Bäst att tala öppet om bakslag”

Det som Edmundson upptäckte var att det som gjorde avgjorde kvaliteten på teamens arbete inte hade med utbildning, erfarenheter eller resurser att göra. De team där medlemmarna öppet kunde prata om sina misslyckanden gjorde allra bäst jobb.

– Och detta var i sjukvården så det är allvarligt, det kan handla om dödsfall. Men i de högpresterande teamen kunde man diskutera sådant utan att riskera att bli straffad av kollegor eller ledningen. Det var det Edmundson sedan började kalla för för psykologisk trygghet, säger Samuel West.

Själv gjorde han sin avhandling om hur organisationer kan öka den innovativa förmågan och såg att psykologisk trygghet är en av de viktigaste faktorerna. Något som även Google såg i sitt ”Project Aristotle”.

– De kom fram till att det är den i särklass viktigaste aspekten för att vara innovativ.

Kräver ingen ”mysstämning”

West poängterar dock att det inte handlar om att skapa en ”mysstämning”. Psykologisk trygghet måste även innefatta högt ansvarsutkrävande. Det betyder heller inte att alla mest vara överens. Den mindre hierarkiska svenska arbetskulturen har en naturligt hög psykologisk trygghet, men på den här punkten finns det svagheter, menar West.

– Man kanske säger att det är högt till tak men sedan förväntar man sig att alla ska ha exempelvis samma politisk åsikt, det kan vara lite PK. Men förväntar man sig att personen med de åsikterna ska vara tyst, då skapar man ingen äkta trygghet.

4 steg för en bättre företagskultur

Men hur gör man då för att skapa en företagskultur där medarbetare känner sig psykologiskt trygga? I en artikel i Fast Company, bland annat författad av Amy Edmundson själv ges flera tips. Här presenterar vi tre av de stegen, och låter Samuel West avsluta med ett fjärde:

1. Be om feedback: Ledningen på företaget bör börja med att fråga sina anställda vad de kan göra bättre.

– Sedan är det också viktigt att lyssna på den, inte argumentera emot utan bara lyssna, säger Samuel West.

2. Ge beröm: Medarbetare som ska vara trygga med att få kritik måste först känna sig trygga i att de gör många saker rätt, skriver Edmundson och hennes medskribent.

– Det här är viktigt för svenska chefer. Att verkligen ge berömmet och inte bara tro att man gör det, säger Samuel West.

3. Ge ärlig kritik: Den värsta känslan för en medarbetare är att känna att man gör något fel men inte veta vad det ärm skriver Edmundson.

–  Gör man fel ska man det också vara tydligt att det finns ett ansvar, men det ska finnas en trygghet i teamet att det är okej, säger Samuel West.

4. Allt börjar med chefen: En hög chef på Google berättade för Samuel West att han inledde alla möten med att berätta om något han misslyckats med och vad han lärt sig av det.

– Det kan nästan låta överdrivet men det är så här man bygger psykologisk trygghet. Allt börjar med chefen, säger han.