Som företagsnamnet antyder har Öhlins Racing sitt ursprung i motorsportvärlden, och det är fortfarande inom racing namnet är mest känt. Ändå flyter verksamheten genom höglager och monteringslinor på med en lugn metodik, som kan verka förvånande med tanke på att produktiviteten förbättrats med omkring 50 procent på fem år.
Under vår rundvandring har en av de sex linorna till och med stannat upp tillfälligt, utan att det oroar Stefan Tollbäck, vice vd, eller Fredrik Johansson, produktionschef.
– Orsaken kommer att framgå på dagens avvikelsemöte. Vi har en skör process, men det är inget problem utan en tillgång, säger Fredrik Johansson.
Stefan Tollbäck förtydligar:
– Vi har medvetet skapat skörheten, bland annat genom minskade buffertar i fabriken och direktkopplad materialförsörjning från våra leverantörer. Det leder till att flaskhalsar blir synliga, och till att avvikelser stoppar flödet direkt. Vilket i sin tur påvisar processvagheter och tvingar oss att omedelbart ta hand om problemet.
Startskottet till den här ordningen gick 2011, när Öhlins Racing insåg att verksamheten behövde utvecklas för att motsvara en ny tids förväntningar.
– Men vi har en bred flora där produkterna skiljer sig mycket från varandra fysiskt. Flera olika teknikplattformar lever samtidigt, och vi har säsongsvariationer i produktionen. Vi introducerar dessutom 250 till 300 nya produkter varje år, i låga volymer. Så att bygga in oss i en stor automatiserad produktionslina var inte lösningen för oss, säger Stefan Tollbäck.
I stället har man, under en femårig lean-satsning, effektiviserat flödet med extern hjälp från Vinnova-finansierade projektet Produktionslyftet.
– Första steget blev att fokusera på två områden. Det ena var kön mellan plocklager och montering. Vi gick från ett tryckande till ett dragande system genom visuell Kanban-styrning. Vi rev även fysiskt väggarna mellan dem och skapade ett fritt flöde mellan teamen. Den delvis okontrollerade materielkön däremellan förvandlades till en förbrukningsstyrd buffert av komponenter, säger Stefan Tollbäck.
Det andra området var flödeseffektiviteten i monteringslinorna, där man kraftigt reducerade antalet parallellt pågående produktionsorder. I stället fick teamen gemensamt arbeta med en order i taget.
Genom att på detta sätt skapa ett förbrukningsstyrt flöde, lyckades man nästan genast korta genomloppstiden – från höglager, genom plocklager och montering till packning – från 15 dagar till fyra. Sedan dess har man kortat den ytterligare, och snittar nu någonstans mellan två och tre dagar.
Man har dessutom minskat kapitalbindningen i form av PIA (produkter i arbete) med mer än 60 procent, samt minskat ytbehovet och nått en högre produktkvalitet då sammanblandningsrisken minskat.
Samtidigt infinner sig den tidigare nämnda skörheten. När bufferten krymper kan minsta krångel stoppa hela processen. Men återigen:
– Skörheten skapar inte problem, utan synliggör de problem som alltid funnits, säger Stefan Tollbäck.
Nästa steg blev att gå mot enstycksflöde i monteringslinorna, en process som dock kompliceras av den stora variantfloran.
– Vi såg över maskinparken och standardiserade stationerna, byggde om fabriken efter ny layout, allt för att främja det nya arbetssättet. Men det är komplicerat, vi jobbar fortfarande med det, säger Stefan Tollbäck.
Exempelvis måste alla kvalitetssäkringssystem, som tidigare utformats för batchmontering, utvecklas för att passa enstycksflödet i stället.
– Vi har ändå sett effekten av enstycksflödet, innan det är fullt implementerat, genom att produktiviteten ökat med uppemot 50 procent i packningen för vissa produkter, och med närmare 30 procent i en av monteringslinorna, säger Stefan Tollbäck.
En annan konkret förändring, som belyser den varierade variantflorans utmaningar, är att man i packningen infört en skumbaserad emballagelösning som formar sig efter produkten.
– Det ger oss nödvändiga frihetsgrader när vi introducerar nya produkter, och samtidigt slipper vi långa ledtider och kostnader för att utveckla nya emballageverktyg. Samtidigt tillåter lösningen endast att en produkt packas i taget, och på det viset stöder den utvecklingen mot ett enstycksflöde, säger Stefan Tollbäck.
Man har också fokuserat på att applicera de nya principerna på tjänstemannaprocesserna, och etablera en företagsövergripande förbättringsmetodik. Exempelvis har man infört dagliga korta stå-möten och, varannan vecka, företagsövergripande ”puls-möten” som ska skapa en tydlig gemensam bild av prioriteringar, framåtskridande och aktuell resursfördelning.
– Men den främsta vinsten med vår lean-resa är inte flödet och siffrorna, utan det är när man pratar med medarbetarna och märker att de har en helt annan medvetenhet om varför vi gör som vi gör och varför vi måste fortsätta att förbättra oss, säger Stefan Tollbäck.
