19 slag i minuten och en ställtid på 4,5 minuter.
Det är de tider Ulf Pettersson på Saabs Automobiles pressverkstad presterat idag på förmiddagen.
Kassationerna är noll.
- Det är sanslöst. Han trycker gasen i botten på maskinen och kör med hastigheter som ingen i världen klarar, säger Pierre Karlberg, som är TPM-koordinator - "Total Productive Maintenance - på pressverkstaden och ansvarig för de Kaizenaktiviteter som i grunden förändrat produktionen på verkstäderna i Trollhättan.
När Ulf Pettersson kör maskinen med 19 slag i minuten betyder det att han tillverkar 19 plåtdetaljer på en minut. Ställtiden är måttet för hur många minuter det tar att byta verktyg.
Att Pierre Karlberg är så säker på att ingen pressverkstad, "inte ens i Japan", kan nå de hastigheterna beror på de jämförelser som Saab och ägaren General Motors ständigt gör med GMs egna fabriker och även andra biltillverkares pressverk världen över.
- Nu är det vi som definierar vad som är världsklass. Och det är "gött" att vara nummer ett, menar Pierre Karlberg på sin Trollhättedialekt.
För bara sju-åtta år sedan var Saab Automobile det stora problemet inom General Motors. Kvaliteten på bilarna liksom produktionen stod i ett bottenläge. Det ena ryktet om nedläggning följde på det andra. På pressverkstaden var tempot så lågt att man inte längre klarade att producera delar till den egna bilproduktionen. 35 procent av plåtdelarna fick köpas in utifrån.
Men sommaren 1992 hyrde Saab in Hideo Takezawa från det japanska företaget Ogihara till Trollhättan. Det var början på det största benchmarkingprojekt som någonsin genomförts i Sverige.
Saab-folket talade till och med om "en milstolpe för svensk industri".
Sommaren 1993, då projektet pågått ett år, besökte Ny Teknik pressverkstaden på Saab och då hade tempot, antal slag per minut, på pressmaskinerna ökat med 25 procent på de bästa maskinerna och 100 procent på dem som gick sämst.
Ställtiderna hade på ett årreducerats med mellan 50 och 70 procent och på den bästa pressmaskinen gick det att komma ner till nio minuter. Dessutom hade kassationerna gått ned med 25 till 50 procent, beroende på vilka maskiner det var fråga om.
En ordentlig uppryckning var det. Men inte i klass med de bästa pressverkstäderna i världen, som hos Toyota, Nissan eller Honda. Hideo Takezawa vågade ändå lova:
- Om något år ska vi vara nära de bästa.
Idag, sju år senare, slår Ulf Pettersson och hans kolleger rekord på rekord på flesta av de fem presslinorna.
Den lina som går bäst är den som Ulf Pettersson kör på sitt skift just nu. Den linan är uppbyggd omkring den nyaste maskinen, en tysk så kallad transferpress, inköpt 1996 för 75 miljoner kronor. En investering som hade varit utesluten om inte Saab bevisat för GM att det var värt att satsa på Trollhättan. Nästa år installeras en till transferpress, större och betydligt dyrare än den nuvarande rekordmaskinen.
De äldsta pressmaskinerna på Saab installerades 1966. Självklart klarar inte Saab att köra dessa veteraner lika snabbt som sina nya pressar. Men sedan 1996 dunkar de på i världsklasstempo.
På en av de gamla linorna har ställtiderna minskat från över 100 minuter till 8 minuter. Och slagen per minut har ökat från 3,5 till 8. Det klarar inget annat pressverk i världen, inte ens med splitt nya maskiner, enligt Saab och GM.
Framgångarna har gjort att svenska företag nästan står i kö för att göra studiebesök på Saab och få grepp om hur det jobbas med till exempel Kaizen - ständiga förbättringar - och benchmarking på Trollhättevis.
Det kommer också folk från GM-fabriker i hela Europa till Trollhättan för att lära sig pressa plåt så snabbt och bra som möjligt.
Exempelvis har personal från GM:s nyaste europeiska bilfabrik, Opels anläggningar i polska Lidice, varit i Trollhättan på träning och utbildning. Delvis beror det på att Lars Danielsson, chefen för Saabs pressverkstad i början 1990-talet, placerades av GM i Zürich och blev koordinatör för GM alla pressverk i Europa. En av hans uppgifter var att sprida Trollhättemodellen över Europa. Och det var en direkt följd av resultatet som uppnåtts på pressverket i Trollhättan.
Det första Takezawa gjorde på Saab 1992 var att sätta hela ledningsgruppen för pressverkstaden på skolbänken för att plugga Kai (ändra) och zen (förbättra).
Samtidigt skickades fem arbetsgrupper över till Detroit i USA, där japanska Ogihara Corporation har en pressverkstad där det tillverkas plåtdetaljer och karosser till flera amerikanska biltillverkare. I två veckor fick de svenska arbetslagen lära sig jobba med Ogiharas japanska metoder. De jobbade, jämförde, skrev rapporter.
I Trollhättan koncentrerade man sig sedan på att förändra en mätbar variabel - ställtiderna. Slagen per minut, kassationerna, antal ofrivilliga produktions- och maskinstopp - allt påverkades och förändrades till det bättre.
- Men ställtiderna var den gordiska knuten.
På pressverket i Trollhättan lärde man sig städa och hålla rent. Inte för att det skulle se snyggt ut utan för att upptäckta brister och fel, till exempel om någon maskin läcker olja.
Alla processerna i pressverket, städandet, underhållet, planeringen, kvalitetsrutinerna, hälsa och säkerhet och mycket annat utsattes för Kaizengneten, att undan för undan och i små steg driva upp verksamheten till en allt högre nivå.
Till och med disciplinen usattes för Kaizenrutinerna. Programmet "5S" var, och är fortfarande, rena träningsprogrammet för disciplin och ordning och reda.
"5S" står för:
Sortera - allt onödigt sorteras bort.
Systematisera - att allt på en arbetsplats ska ha sin givna plats.
Städa - eller snarare att rengöra för att upptäcka fel.
Se till - lös de problem som upptäcks.
Standardisera - för nästan varje moment i produktionen skapas gemensamma regler och standarder. Att köra igenom 5S-programmet i pressverket, eller i någon annan fabrik, tar ungefär ett och halvt år. Och det görs om och om igen.
För varje problem som dyker upp måste en särskild så kallad problemslösningsblankett fyllas i. Någon blir alltid ansvarig för att problemet verkligen blir löst. Problemet diarieförs, går in i datasystemet, och följs upp. Går inte längre smita ifrån det.
Oftast är det förslag från de anställda som löser problemen. 1992, när Takezawa började jobba med Saab, blev det fart på förslagsverksamheten. Det året var antalet förslag på 100 anställda 256. Året efter var antalet 515 och 1997 var det 1 200, ungefär samma antal som idag.
Det som hänt sedan Ogihara och Hideo Takezawa lämnade Saab är framförallt att arbetssättet även införts på monteringen, karossverkstan och måleriet.
Sedan två tillbaka finns nu här liknande Kaizengrupper, samma problemslösningsteam som jobbar med de sju kvalitetsverktygen och drar igenom PDCA-cyklar, "Plan - Do-Check-Act", genom processerna.
Pierre Karlberg:
- Hideo Takezawa sådde ett frö hos oss. Och jag menar att vi vårdat och skött om det väl.
