Därför blir det krångel med lean

Under tre år har han följt ett svenskt verkstadsföretag som skulle införa en ny organisationsmodell baserat på lean production. Vilket företag det rör sig om avslöjar han inte.

För att förbättra effektiviteten införde företaget tre delar av lean­filosofin. Men det var bara en del som fungerade bra, för de övriga två gick det sämre.

Daglig styrning var den del som fungerade bra. Den infördes genom en rad korta möten som hölls efter varandra från lägsta till högsta nivå varje morgon. Genom mötena kom problem snabbt till den högsta ledningens kännedom.

En del som inte fungerade bra kallas för de fem S:en (städa, sortera, strukturera, standardisera och se till). Dessa syftar till att hålla ordning för att minimera tiden som krävs för att leta efter saker.

För att stärka arbetet med de fem S:en infördes en revision där chefen med jämna mellanrum skulle gå igenom en checklista med den anställde för att se hur arbetet fortskred. Men revisionerna blev så omfattande att de uppfattades som ett hinder i stället för ett stöd i arbetet.

Den tredje delen som skulle införas kallas kanban efter det japanska ordet för kort. Kanban handlar om att produktion endast ska ske när det finns ett behov av produkten, internt eller externt. Om en medarbetare tar en produktionsdel för att arbeta med den, ska det gå en signal (ofta med hjälp av kort) bakåt i produktions­linjen om att den delen behöver fyllas på.

Men den filosofin krockade med etablerade styrprinciper på företaget.

– Idén med kanban är att om det inte finns behov så låter man produktionen stå stilla tills behovet uppstår. Men det traditionella sättet att styra produktion är att fokusera på maskin­utnyttjande. Man vill utnyttja utrustningen så mycket som möjligt för att tjäna in avskrivningar, och de här två principerna går emot varand­ra, säger Jostein Langstrand.

Det ledde till att lägre chefer upplevde att de blev bestraffade om de inte lät maskinerna gå så mycket som möjligt. För om de inte utnyttjade utrustningen så mycket som var planerat, blev de finansiella resultaten för deras enheter sämre.

Jostein Langstrand påpekar i sin avhandling vikten av att företagets utrustning, struktur och system är i samklang med den nya modellen man ska införa.

– Man tänker kanske att om man bara utbildar folk så kommer de att förändra verksamheten. Men man måste också titta på hur praktiken är utformad och hur organisationen ser ut som helhet, säger han.