Barneviks bästa råd till ledare

2013-12-05 08:25  

Hur klarar en ekonom att leda 45 000 ingenjörer och 1 500 teknikdoktorer? – Jag fick börja med att repetera elektrikerläran (bara likström) i min gymnasiebok, säger Percy Barnevik till Ingenjörskarriär.

Då var han 38 år och karriären pekade spikrakt uppåt. Från ung VD för Sandvik till VD för ASEA (15 000 ingenjörer) och sedan ABB (tre gånger så många).

Percy Barnevik. En av de stora i svenskt näringsliv, som försvann med glorian på sned efter bråk om en astronomisk bonus från ABB.

Nu jobbar han med bistånd, och har samlat sina erfarenheter till 200 råd om ledarskap. Intervjun nedan har skett per mejl.

 

Datera dina råd. Blev du klokare med åren eller kunde du allt vid 40?

- Jag kryssar för alternativet ”kunde allt vid 40”. Skämt åsido – självklart lär man sig och utvecklas som ledare hela livet. När jag direkt efter studier och forskning på Stanford blev chef i 25-årsåldern återstod mycket för att jag skulle bli en bra ledare. Är du extremt snabb och analytisk själv blir du lätt onödigt otålig och arrogant mot dem som inte hänger med. Men jag lärde mig snart att få med mig medarbetare, bygga förtroende och starka team.

 

Hur då? Av vem?

- Främst av den egna erfarenheten. Jag såg att man med starka team runt sig kunde du helt enkelt uträtta mycket mer än ensam. Du behövde inte vara bäst, men att teamet måste vara bäst. Under de 10 åren på Sandvik hade jag turen att ha några chefer/mentorer som jag hade förtroende för och som inte tvekade korrigera mig.

- Men den processen hade gått fortare om jag hade haft tillgång till de 200 råden för 50 år sedan. Råden är ett slags testamente som jag vill sprida så vitt som möjligt – även till de engelska och tyska språkområdena.

- Insikterna i 70, 60, 50-års åldrarna handlade i hög grad om att tillämpa mina grundläggande värderingar i olika kulturer.  Jag arbetade ju i många länder. Tidigt såg jag att t.o.m. grannländer som Finland och Danmark fungerade på ett helt annat sätt än Sverige. Lite skämtsamt kallade vi det i Finland ”Management by Perkele” (ledning genom ”jävlar anamma”). För att inte tala om kontinenten, Sydeuropa, England och USA plus andra viktiga overseas länder.

 

När under din karriär var du bäst som ledare?

- Förmodligen var jag bäst som exekutiv ledare när jag lämnade ABB:s VD-skap 1996. Sedan hade jag 110 styrelseår, varav hälften som ordförande, och då fick ledarskapet finslipas för styrelsemiljön.

 

Vad hände med ledarskapet när du lämnade ordförandeskapet för ABB och din och Göran Lindahls pension ifrågasattes. Kan man som ledare förbereda sig för att klara något sådant?

- Under 35 år i ledningen av storföretagen hamnar man oundvikligen i en del stora och en hel del mindre kriser. Ledarens agerande i kriserna har jag behandlat utförligt i ledarskapsboken. Följer man de råden har man hyggliga förutsättningar att rida ut kriserna. Mina tre största kriser var:

 

1. Smugglingen av amerikanska datorer med risk för svartlistning.

2. Asbestkrisen i USA som kostade 20 miljarder SEK.

3. Den våldsamma kritiken mot min engångsersättning när jag slutade som VD efter 17 år på ASEA/ABB. Det var en exceptionell ersättning för en exceptionell arbetsinsats 1980-96: 30 ggr ökad omsättning, 60 ggr ökad vinst, 87ggr ökat aktievärde. Allt enligt tidigare avtal med styrelsen.

I kriserna gäller det att:

- Antaga det värsta i början av krisen

- Antaga att alla till slut får veta allting

- Alltid tala sanning och ej kommentera sånt du inte vet

Frågan om man kan förbereda sig för stora kriser måste som regel besvaras med nej. Sådana kriser kommer ofta snabbt och oväntat. I det följande mediebruset är det också ofta svårt/omöjligt att i efterhand lägga fram fakta.

 

- Den största utmaningen har varit mina sista 13 år inom biståndet. Här gällde det att organisera och leda 1000-tals människor så att en miljon små företag kunde startas och många miljoner människor lyftas ur extrem fattigdom.

 

- Det är dock intressant att notera att även om verktygen varierar så kvarstår de grundläggande värderingarna (ansvarstagandet, decentraliseringen, mobilisering av den inre kraften hos människor o.s.v.) i alla de olika miljöerna.

 

Vad betyder arbete? Vad innebär det rent konkret. Är tänka på jobbet arbete? När jag vaknar i vargtimmen och tänker på jobbet, räknas det som arbete så jag kan säga att jag jobbar 18 timmar om dygnet?

- Lite konstig fråga. Det som räknas är vad du praktiskt uträttar. Sedan är det skäligen ointressant om du ägnat 18 eller 8 timmars arbete åt att åstadkomma resultatet.

- När en del chefer släpar sig hem vid 8-9 tiden på kvällen och jämrar sig över sin arbetsbelastning skulle många av dem kunnat gå hem vid 5-6 tiden och ha ett annat liv (familjen, läxläsning, o.s.v.) utan att prestera mindre. Det handlar om ineffektiva chefer, som dessutom ägnar sig i hög grad åt fel saker. De borde särskilt läsa de 22 råden i kapitlet om personlig effektivitet.

- Det där du nämner om ”att tänka på jobbet under vargtimmen” tror jag inte alls på. Tvärtom gäller det att kunna koppla av jobbet. Även när jag under perioder körde 80-90 timmarsveckor eller satt mitt i en kris kunde jag koppla av och somna – även mitt på dagen. Jag kunde sova överallt och när som helst, t.o.m. stående som en häst. Delvis kan detta tränas in och delvis är det väl medfött, men det är oerhört effektivt. Därför nämner jag sovandet som en av nyckelpunkterna för en stor ledare i råd 1.

 

Det jag undrar över är ledare, du inte undantagen, som hävdar/har hävdat att de jobbar 18 timmar om dygnet. Vad består detta arbete av, rent konkret? Vad ser en tidsstudieman?

- Ingen människa arbetar i längden effektivt 18 timmar/dygn och dessutom sliter han då ut sig. Observera att jag svarade en mycket hög arbetstakt under perioder. Det kan vara i samband med företagsförvärv och fusioner, flyttningar o.s.v. och perioden kan vara en vecka eller en månad. Min längsta ”period” var 4 månader, då jag (och en del andra medarbetare) på den tiden skulle intervjua 1200 personer eller 10/dag samt fatta hundratals beslut för att klara fusionen i tid. En ”tidsstudieman” skulle inte ha några problem att identifiera arbetet som utfördes.

- Intressantare än att diskutera antal timmar är dock att konstatera att många chefer arbetar med fel saker och på fel sätt. Min erfarenhet från coaching av många chefer är att de kan skära ner på arbetstiden 20-30% och uträtta lika mycket som tidigare.

 

Vilka ledarskapsråd läste och följde du som 40-åring? Hade du någon rådgivare, förebild eller mentor, live eller i bokform?

- Personer som jag arbetat med och som givit mig viktiga impulser var Curt Nicolin (min ordförande och mentor) inom FoU och etik. Jag glömmer aldrig Curt’s uttryck: ”gör dig inte till en hund för ett ben”. Hans Werthén, legendarisk Electrolux chef beträffande informell ledarstil och teambyggande. Också hans förhandlingsteknik: med sitt breda dalmål och blinkande med sitt enda öga förhandlade han ”skjortan av” alla, inklusive mig. Jack Welsh, min konkurrent och vän i USA, lärde mig hela ledarskapsregisret. Särskilt snabb, rak och slagkraftig kommunikation. Allt var dock inte tillämpligt i Europa.

Bland författare satte jag Peter Drucker högst med sina  insiktsfulla böcker om organisation och motivation.

 

När man har läst 199 råd kommer man till råd 200. Varför är det inte råd 1?

- Lätt att svara på. Om du läser rådet nummer 200 (Världen översvämmas av litteratur om hur man ska driva företag bättre, inklusive mina ”goda råd”. Många av dessa förbättringsförslag har samma effekt på företaget, som regndansen har på vädret. Använd därför alltid och främst ditt eget omdöme) först, så kanske du struntar i att läsa de 199 andra råden.

 

Hur bygger och leder man utpräglat innovativa verksamheter?

- En viktig fråga. Det mesta av råden är också tillämpliga på FoU verksamhet men råden 155-157 kommenterar särskilt detta.

- Då jag ledde storföretagen fick jag alltid kämpa ”uphill” för att skapa ett bra innovationsklimat. Innovatörer kvävs lätt av byråkratin i storföretag. Jag var ordförande sex år på Astra Zeneca och upphörde inte att förvåna mig över hur få läkemedel som kom ut från 15,000 forskare. Däremot kom läkemedel på löpande band från små fristående innovativa grupper som var kopplade till universiteten.

- Ett knep var att bryta ner organisationen i små enheter med stort utrymme för egna initiativ. Jag såg också till att i budgeten reserverades 10 procent av utrymmet för experimentell verksamhet utan krav på lönsamhetskalkyler. Ibland lät jag innovatören bli delägare och skapade ett nytt företag i t.ex. en industripark i Västerås eller Lund.

 

Hjälpte det? Astra Zenecas stora problem är fortfarande att så få läkemedel som kommer ut från det stora antalet forskare. Vad ska man ta sig till, vad kan man göra mer?

- Som du påpekar uppenbarligen kvarstår Astra Zenecas problem med låg innovationstakt 8 år efter att jag lämnat ordförandeposten. Jag vågar dock påstå att detta gäller nästan alla de stora läkemedelsföretagen. Att bristen på nya produkter varit särskilt tydlig på AstraZeneca beror delvis på att under bara några år så kom ett antal miljardsäljare att tappa patentskyddet och därmed falla bort. Man får kanske begränsa sig till färre utvecklingsområden som är särskilt lovande och sedan köpa utifrån ännu fler halvfärdiga preparat från mer innovativa mindre företag. Man får sedan vara framgångsrik genom en effektiv och världsomspännande apparat för försäljning och distribution av produkterna.

 

- Det gäller också att låta en ny innovativ verksamhet rapportera högt upp, helst till VD, för att den inte skulle kvävas av den etablerade stora verksamheterna. Så gjorde vi t.ex. med robotarna i deras barndom på ASEA.

 

- En innovation hotar ibland befintliga produkter såsom när Kodak uppfann digital fotografering som hotade deras sedan 100 år lönsamma kemiska fotogafering. Då ”satt man på händerna” tills japanerna tog över. Nu är Kodak i konkurs. Det gäller alltså att stoppa de farliga motkrafterna inom företaget som hindrar eller försenar innovationer.

 

- Det gäller också att förvänta sig uppfinningar och innovationer. Förväntar du dig inget får du inget. För att uppfinna måste du vara nyfiken. Är du inte nyfiken uppfinner du heller inget. Man kan utbilda sig i teknik men inte att bli uppfinnare.

 

Hur är det att leda ingenjörer? Och hur är ingenjörer som ledare (jämfört med andra grupper)?

- Jag är egentligen emot att diskutera kollektiv som ”ingenjörer”, ”ekonomer”, ”samhällsvetare”, eller ”jurister” o.s.v. Det handlar om helt olika individer, som råkar ha valt en viss grundutbildning. När jag som 38-årig ekonom utnämndes till VD för ASEA hade jag inte ens gymnasieingenjörskompetens. Jag fick börja med att repetera elektrikerläran (bara likström) i min gymnasiebok. Men från början fick jag leda 15,000 ingenjörer och 500 teknologiedoktorer. Senare på ABB blev det tre gånger fler. Att jag var ”ekonom” spelade ingen roll. Det gällde att kunna tränga in i komplexa frågor och att vara nyfiken och ifrågasättande.

- Jag har dock kämpat med många inom produktutvecklingen (och där råkar 95% vara ingenjörer) när det gäller perfektionism. Många finslipar produkterna för länge och tappar tid. Tid som aldrig kan återvinnas. Många inom anläggningsbyggnad tenderar också att konstruera ”julgranar”, d.v.s. onödigt mycket finesser, som kunderna uppmuntrar men inte vill betala för. Jag har förlorat kolossala summor på ”julgranar”.

- Min exempelsamling på averter inom ingenjörsverksamheten kan avslutas med fall där skarpa och kreativa hjärnor helt saknade kommersiell koppling. Till slut måste man ju sälja något om man ska överleva. Men en del innovatörer eller uppfinnare siktar snarare på Nobelpriset eller att publicera sig i prestigefyllda tidsskrifter än på att tillfredsställa kunder. Jag minns det s.k. ”Gallium Arsenid” projektet i Schweiz med oerhört snabba kretsar. Det kunde kanske utnyttjas i Reagan’s ”Stjärnornas krig”, men inte för ABB’s kunder ens på lång sikt. Jag lade ner det till forskarnas förtvivlan.

- Ett bra sätt att organisera utvecklingsverksamhet är att förlägga den nära operativa enheter och inte isolera den i stora centrala forskningscentra. Medan man på allt sätt ska stimulera innovationer och kreativitet har man då en koppling till den kommersiella verkligheten.

 

Du skriver att en andra våg av ingenjörsarbete är på väg att flyttas ut (”råd” 37). Kan du utveckla, med perspektivet Sverige?

- När det gäller utflyttning till lågkostnadsländer så sker en del förändringar. I början handlade det om personalintensiva, enkla produkter och enklare service, såsom att svara i telefonväxlar.

- Efterhand som utbildningsnivån ökar i u-länderna och det investerades där ökar den tekniska nivån på det som tillverkades där. Vad jag kallar ”en andra våg av ingenjörsarbete” innebär utvecklingsarbete och anläggningsverksamhet. Det finns t.ex. i Indien och Kina allt fler företag som exporterar kompletta anläggningar, såsom kraftverk, valsverk, tåg, telekomanläggningar o.s.v. Här är det angeläget att vi i Västvärlden, inklusive Sverige, skärper vår konkurrenskraft, dels så att verksamhet inte flyttas ut, dels så vi kan försvara våra positioner på öppna exportmarknader.

- Slutligen är det intressant att notera att med starkt stigande kostnader i framför allt Kina sker det f.n. en viss hemflyttning till Europa och USA av sådant som tidigare flyttats ut.

 

Hur är svenska ledare på att bygga företag (jmf internationellt)

- Jag tror inte svenska ledare skiljer sig systematiskt från andra länders ledare. När det gäller att bygga internationella företag kan man dock se att ledare från små, traditionellt handelsinriktade länder, är mer framgångsrika. Tag t.ex. Sverige, Schweiz och Holland, som alla har betydligt fler multinationella företag per capita än de stora länderna.

 

Du ger drygt 180 råd och ett tiotal iakttagelser. Vad ska man göra först? I vilken ordning ska man följa dina råd?

- Poängen med att leverera 200 i stort sett fristående små avsnitt är att läsaren kan välja hur han vill läsa. En del läser boken rakt igenom, andra fokuserar på vissa kapitel först och ytterligare andra plockar olika råd i valfri ordning.

 

Vad är viktigast? (Rekrytera rätt eller hålla humöret uppe? Eller något annat?)

- Inget svar. Svårt att ange en enskild punkt som ”viktigast”.

 

Jag tror inte att allt är lika viktigt. Om jag vill vara en bra chef kan jag inte fixa 180 grejer på en gång. Du behöver inte begränsa dig till ett råd, ta två. Eller tre.

Jag säger inte att allt är lika viktigt. Några ”råd” är givetvis mer fundamentala. Jag skulle kanske av 200 välja:

 

Nr 1: Ledare – viktiga kriterier för framgång

Nr 7: ”Walk the talk”

Nr 8: Bygga team

 

Drömföretaget. Finns det något svenskt företag som är nära?

- Jag beskrev ”drömföretaget” i råd 39 som ”stort och litet, globalt och nationellt”. Det var så jag byggde upp ASEA/ABB. 17 år efter jag lämnade som VD tror jag fortfarande ABB ligger nära idealet.

- Av helsvenska exempel på större företag skulle jag nog nämna Handelsbanken.

Percy Barnevik

Ålder: 72.

Utbildning: Civilekonom.

Karriär: Datema DD, Sandvik, Asea/ABB, Skanska, Astra Zeneca och Investor. Med mera.

Gör nu: Välgörenhet för Hand in Hand.

Eddie Pröckl

Mer om: Sandvik Asea

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Ny Teknik.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Ny Teknik eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer

Aktuellt inom

Ledarskap