Fransk frälsare gav Nissan nytt liv

Carlos Ghosn som japansk seriehjälte... Kvick som en vessla glider han mellan jagande teveteam och tidningsreportrar på Tokyos internationella bilmässa. Inte en svettpärla på pannan, slipsen med turkos prickar som gjuten under hakan, mörkgrå kostym, vit skjorta och en aldrig sinande svada. Till skillnad från sina japanska kolleger vet han att utnyttja medierna för att sprida budskapet. - Nissan har vänt. Rörelsemarginalen första halvåret i år: 11,3 procent. Om ett företag inte går bra är inte heller ledningen bra. 85 procent av våra bilar har ultralåga avgasutsläpp. Vi har en omfattande utveckling av bränsleceller. ...och i verkligheten. Ståndpunkter och fakta strömmar som ur en kulspruta. Carlos Ghosn, 49, får lika sagt mycket under den korta stund jag träffar honom som andra behöver timmar till. Det gäller att hänga med i engelskans lätta fransk-portugisiska brytning. Den senaste treårsplanen, kallad Nissan 180, går som på räls. - Vi ligger före planen på flertalet områden, säger han. Och siffrorna motsäger honom inte. Omsättningen under årets första sex månader ligger 8,2 procent över omsättningen under motsvarande period förra året. Antalet sålda bilar hamnar i år kring 3 miljoner. Målet för nästa år, 3,6 miljoner bilar, nås genom rad nya modeller. - Om man levererar resultat så överlever man. Annars dör man. Denna regel är lika gammal som kapitalismen. Och jag räknar inte med att ändra på detta. I Carlos Ghosns värld är resultat det enda som räknas. Och snabbt ska det gå. Den som inte är med åker ut. Den som inte kan "leverera" likaså. Men så har han också förvandlat Nissan från en kvarnsten om halsen på Renault till en frälsarkrans. Renault utnyttjar japanernas kunnande inom teknik och tillverkning. Dessutom sänker gemensam utveckling och inköp kostnaderna för såväl Nissan som Renault. Finns det fler synergieffekter att utnyttja? - Javisst. Men först måste vi fortsätta där vi startade - plattformar, inköp, tillverkning, teknik. - Vi gör inga stora tillkännagivanden. Vi agerar först och pratar sedan. - Men vi har nästan inget samarbete om design. Varje företag måste vårda sin personlighet. - Nissan har utvecklats från en traditionell design till en mer utmanande, säger Carlos Ghosn, och hoppar ner i en tvåsitsig liten sportbil som kombinerar 30-talsnostalgi med allra senaste tekniken. Bilen är kaxig, sportig och så långt ifrån den utslätade design som präglade varumärket för bara fyra-fem år sedan. Under 1990-talet hade Nissan under en lång rad av år struntat i kundernas önskemål och spelat bort vad man tidigare byggt upp med varumärket Datsun. På väg mot stupet Bara fyra av 43 bilmodeller gav någon vinst. Skuldsättningen medförde att av intäkten på varje såld bil gick 4 000 kronor som ränta till fordringsägarna. Visserligen var tiderna tuffa för alla japanska biltillverkare, men ingen var sämre däran än Nissan. Miljardförlusterna hopade sig, företagsledningen var handlingsförlamad, modellprogrammet föråldrat och varumärket hade samma lyskraft som ett av rymdens svarta hål. Nissan var på väg mot stupet när Renault 1999 köpte 37 procent av företaget och tog över ledningen. Många i branschen skrattade över att fransmännen nu satt med Svarte Petter på hand, ett kort som man dessutom betalat över 50 miljarder kronor för. Den som fick uppdraget att vända Nissan var "Le cost killer", Carlos Ghosn - Renualtchefen Louis Schweitzers högra hand. Hit till företagets huvudkontor i Ginza, i centrala Tokyo, kom Carlos Ghosn våren 1999 för att rensa upp i träsket. Med ett fåtal medarbetare, ett stort självförtroende och en syn på företagskultur som japanerna skulle beteckna som barbarisk. Född i Brasilien, uppvuxen i Libanon, utbildad i Frankrike och med gedigen erfarenhet av amerikansk företagskultur representerar han den nya tidens kosmopolitiska företagsledare. Än rattar han en fabrik i Brasilien, än vänder han förlust till vinst i en USA-anläggning för att sedan ta sig an en ny fabrik i Frankrike. I spåren finns tusentals sparkade arbetare och tjänstemän. Men ofta också pånyttfödda industrier. I Japan sparkar man dock inte sina anställda. Och definitivt inte chefer. Ändå plattade Ghosn till inte bara gamla chefer, utan hela organisationen. Ledningsgruppens 37 kostymklädda äldre herrar reducerades till 10. Engelska infördes som koncernspråk på alla högre ledningsnivåer och tusentals chefer sattes på skolbänken. De som tidigare hukade under sina överordnade fick plötsligt eget ansvar med krav på snabba förändringar. Aktierna såldes i merparten av de 1 394 företag (huvudsakligen underleverantörer) som Nissan var delägare i. Dels kunde företaget därmed göra sig fritt från beroendet av bankerna. Dels kunde man ställa affärsmässiga krav på de över tusen underleverantörerna. Först lät Ghosn säga upp kontrakten med hälften av dem. Sedan tvingades resten sänka priserna med 20 procent under en treårsperiod. Tre japanska bilfabriker och två motorfabriker stängdes för att minska överkapaciteten. Antalet anställda minskades med 21 000, varav de flesta erbjöds förtida pension. Sedan fimpade Ghosn 15 olönsamma bilmodeller, men anställde hundratals nya ingenjörer. Bland annat drog han igång en miljardsatsning på bränsleceller och hybridbilar. - Vi ska vara redo när det sker ett genombrott, när kunderna vill ha den här typen av bilar, säger han. Plattade till det mesta Han växlar friskt mellan gas- och bromspedalerna. Mitt i det stora sparprogrammet gav han klartecken för en ny USA-fabrik i Canton, Mississippi. Något som i dag visar sig vara ett lyckokast, när kursen på dollar har sjunkit i förhållande till yenen. Samtidigt som olönsamma modeller lades ner startades en snabb utveckling av nya. Dessa skulle baseras på ett färre antal plattformar (den grundläggande tekniska konstruktionen). Några av dessa utvecklas gemensamt med Renault. För att få snabba resultat och bryta upp gamla maktstrukturer drog Ghosn igång tidsbegränsade gränsöverskridande arbetsgrupper, Cross Functional Teams. Arbetsgrupperna innehöll personer från exempelvis utveckling, ekonomi, marknad och produktion. Det bildades arbetsgrupper för att definiera varumärket, för att spara pengar och för att få fart på bilutvecklingen. Nya arbetsgrupper dagligen Denna arbetsform har blivit en del av Nissans organisationsfilosofi, och nya arbetsgrupper bildas nästan dagligen. I grupperna bryts åsikter och erfarenheter på ett sätt som aldrig förr. Traditionell japansk organisation innebär att alla måste vara överens. Ofta föregås sammanträden av informella möten där man kommer fram till en gemensam syn. Själva sammanträdet blir då mest en formalitet. Då suddas också det personliga ansvaret ut. Fördelen med den tungrodda processen är att själva besluten brukar utföras prompt utan protester. Hur reagerade då japanerna på den kulturrevolution som Ghosn drog igång? En del gjorde passivt motstånd, men de flesta hyllar i dag Carlos Ghosn. Han är populär och välkänd även bland japaner i allmänhet, och det har getts ut serieböcker om hans liv. "Positiva konflikter" Eiji Imai, i Nissans ledningsgrupp, prisar Ghosns förmåga att lyfta koncernen. Och han är säker på att företaget når målet att tillverka en miljon fler bilar 2004 än tre år tidigare. Samtidigt antyder han att samarbetet med Renault inte är konfliktfritt. - Vi har vad man kan kalla positiva konflikter, säger han och ler. De riktigt kritiska rösterna har dock svårt att överrösta jublet. Men risken med att pressa underleverantörerna är att kvaliteten på komponenterna kan bli lidande. Nyligen ombads 2,5 miljoner Nissanägare att uppsöka verkstad för att åtgärda en defekt sensor i motorn. Kostnad för koncernen: drygt en miljard kronor. Trots detta pekar alla kurvor dit Carlos Ghosn vill, något som bereder motorvägen fram till Paris och huvudkoncernen Renault. Om drygt ett år går nuvarande chefen Louis Schweitzer i pension. Och då, har Ghosn oblygt deklarerat, ska han bli högsta höns i såväl Nissan som Renault.