Scania fördubblar sin produktivitet

2012-10-03 11:01  

Mindre team, tätare möten och japanska specialister – det ska få Scania att fördubbla produktiviteten. Allt ska ständigt bli bättre, även cheferna.

Scania är visserligen bäst i Sverige på lean. Men det räcker inte på världsmarknaden. De anställda ska bli dubbelt så produktiva inom bara några år.

– Det handlar inte om att orka, vi måste vara snabbare än konkurrenterna, säger Gert Frick, företagets egen lean-guru. Han har lockat ett stort gäng medlemmar i nätverket Automation Region till Södertälje. De vill veta hur det ska gå till, produktiviteten är ju redan så hög.

– Utgå från att läget just nu är det sämsta. Spåra upp problemet. Våga prova nytt. Det mest personal­utvecklande som finns är att lösa problem tillsammans, säger Gert Frick, som är chef för Scanias produktionsutveckling. Han framhåller vikten av att man som chef hjälper till att bena ut problemet, men inte genast kommer med en lösning.

Det är det svåraste, tycker Catarina Bölin, som sitter med och lyssnar. Det är ju ingenjörens själva livsluft att vara problemlösare.

Catarina Bölin är ett exempel på den nya sortens coachande chefer, som jobbar tätt ihop med sitt team. Hon är verksamhetsutvecklare och samordnare för tre andra verksamhetsutvecklare på den division som får hjulen att snurra: axel-, centralväxel- och växellådemonteringen.

Så värst bullrigt är det inte, ändå blir det påfallande tyst när linorna stoppas. Samtliga montörer lämnar de ergonomiska parkett­golven och slår sig ner vid fikaborden på betongen. Här kommer Robert Andersson, han är produktionsledare. Han tycker att det nya systemet med mind­re team och tätare avstämningar är bra.

– Folk kan göra sig bättre hörda. När det är mindre grupper, 5-6 personer, blir det större delaktighet.

Sofie Jansson instämmer. Hon är teamledare i knall­orange tröja med bokstäverna ANDON på ryggen. Det betyder att hon är en av dem som rycker in om något blir fel. Hon är också samordnare, förut var dessa funktioner uppdelade på två personer. Det var tufft i början, men numera tycker Sofie Jansson att sammanslagningen är bra, det är slöseri med resurser att ha en andonperson på hundra procent, när det inte är några avvikelser.

Varannan timme stoppas produktionen i två minuter för avstämningsmöte, det som förr var morgonmötet innan linorna sattes i gång. Stoppen är en stor del av förklaringen till att Sofie Janssons avdelning kan skryta med att ha fått ner avvikelserna från 20 i veckan till fem.

– Förr var det ju först dagen efter man fick veta att något var fel. Nu vet hela gruppen direkt, vilket gör det lättare att lösa problemet. Det skapar mer engagemang och gör det roligare att jobba. Ingen blir på gott humör av många avvikelser, det blir en negativ spiral. Nu är spiralen positiv. Ju bättre vi gör, desto mer tid får vi över till förbättringar.

Blir man inte trött på dessa ständiga förbättringar?

– Trött? Nej, det är ju det roliga, att få tid till både det och att montera, säger Sofie Jansson.

Hon kan hoppa in var som helst när någon behöver gå på toa eller blir sjuk, hon behärskar samtliga sex stationer som hon är teamledare för. Just när hon berättar det kommer Jan Widh, vikarierande teamleader i en annan grupp, och meddelar att en montör är dålig och måste gå hem, så Sofie Jansson flyttar om i styrkorna.

Sofie Jansson ser till att teamets förslag och idéer förs vidare. Det kan vara en så enkel sak som att öka storleken på texten i ordern för att lättare kunna läsa vad det står. Då går momentet fortare.

Överallt kan man skruva på produktiviteten. Även på kontoren har man dagliga avstämningsmöten och letar förbättringsmöjligheter.

– Kärnan i lean är att göra produktionen effektiv. Det kan man inte lära sig genom att läsa en bok, säger Catarina Bölin.

Och aldrig blir det färdigt. Lean är inget projekt, det är ett levnadssätt, säger Catarina Bölin, som numera tänker i förbättringstermer, även hemma.

Scania tappade halva volymen 2009 vid Lehman Brothers-kollapsen 2008. Kunderna kunde helt enkelt inte fixa pengar. Nu tror företaget att nedgången har planat ut och förbereder sig för nästa uppgång. Hjälp att öka produktiviteten kommer från Toyota, som har varit förebild och samarbetspartner i 20 år. Av och till kommer några pensionerade japanska Toyota-specialister och deltar i processen.

– Vi vill ha noll fel till kund, lastbilen ska aldrig gå sönder. Men det är, om inte en utopi, så väldigt svårt, säger Gert Frick till de gästande automationsvännerna.

Japanska lyktor belyser problemen

ANDON, som det står på team­ledarnas tröjor, är ett Toyota­-begrepp, som Scania har gjort till sitt. Det är ordet för en japansk papperslykta. Innebörden är att rikta ljuset mot problemet. Den som har trubbel vid linan, till exempel hittar en avvikelse, ska dra i snöret, som hänger vid varje position, då kommer andon­personen löpande och hjälper till att lösa problemet på kort sikt.

Så ska problem lösas enligt lean

1.  Beskriv problemet.

2. Samla in fakta.

3. Sätt upp ett mål.

4. Gör en rot­analys.

5. Hitta mot­åtgärder.

6. Sätt in mot­åtgärderna.

7. Följ upp ­resultatet.

8. Standardisera.

Målet: tillverka 150 000 fordon

Scania har som mål att tillverka 150 000 lastbilar och bussar, när efterfrågan når nästa topp. Investeringar som ska öka kapaciteten har påbörjats.

I dag är den tekniska produktionskapaciteten 100 000 fordon per år.

Antalet medarbetare ska inte ökas.

Elisabeth Vene

Mer om: Automation Scania

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Ny Teknik.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Ny Teknik eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer

Debatt