Bilindustrins drömverkstad

2009-09-08 23:00  

Jag kanske inte skulle vilja äta direkt från golvet. Men det är definitivt renare än parketten hemma i köket. Inte en dammtuss, inte en smula eller en fettfläck. Det är ändå en bilfabrik jag befinner mig i.

Toyotas Tsutsumifabrik går just nu för högtryck. Efterfrågan på nya Prius har lett till att arbetare från andra fabriker i grannskapet har flyttats hit. På de båda produktionslinorna passerar en bil var 59e respektive var 66e sekund. 80 procent är hybrider.

Det är tydligt att här är produktionen viktigast. Inte besökaren. Inte så att någon är nonchalant eller inte svarar på frågor. Men tempot i ett besök är högt uppdrivet, på med skyddsutrustning, prata inte med någon, stanna på förbestämda platser, fotografera åt det hållet, skynda på.

Och framför allt: stör inte dem som arbetar.

Själva arbetet går snabbt men ser lugnt och systematiskt ut. Men man förstår hur nära gränsen det ligger när plötsligt en av montörerna ser stressad ut och börjar halvspringa fram och tillbaka. Det som har utlöst stressen såg ut att vara en list som kärvade i monteringen. Men montören reder ut situationen utan att dra i snöret och det sista jag ser är att han är tillbaka i sitt lugna och systematiska tempo.

Toyotas snöre finns över monteringsbandet i varje fabrik, och är en nyckelkomponent i företagets produktionssystem. Så fort en arbetare ser ett fel eller stöter på ett problem ska han dra i snöret. Inom några sekunder kommer hjälp, och går problemet inte att lösa omedelbart stoppas bandet. Inget fel får gå vidare.

Montörerna uppmuntras att dra i snöret, och företaget har till och med ordnat mental träning för att det ska gå lättare.

-?Så här gör man, säger vår guide och drar i snöret. Omedelbart kommer två personer springande, men de går igen när de fått en kort förklaring. Ingen är sur, trots att det är bråttom.

Hybridbilar varvas då och då med konventionella bilmodeller. Samma utrustning används, exempelvis lyften som tar upp ett batteri till den ena bilen omväxlande med en ströminverter på den andra.

Vid en arbetsstation sitter en montör och gungar på en stor krok som hänger från taket. När nästa bil passerar gungar han helt enkelt in i kupén, drar fast några skruvar och gungar ut igen.

-?Det här är kaizen, säger guiden. En teammedlem här har själv hittat på den här lösningen.

För Toyota är det viktigt att de ständiga förbättringarna - kaizen - kommer från golvet, och inte hittas på uppifrån. Några tydliga exempel visas för alla besökare: en magnetisk plockare som tar exakt rätt antal muttrar vid en arbetsstation, en smart anordning med piggar på väggen som snabbt vänder ett arbetsbord som passerar på ett transportspår. Montörernas plockfack är individuellt anpassade med kartongbitar och tejp.

Nyare exempel är mindre uppenbara, som intermittent torkning i måleriet, en tajmer på batteriladdningen eller bättre samordning produktion-konstruktion.

Många av förbättringarna sägs vara för de anställdas skull, som den del av linan där golvet rör sig i takt med bilen, "för att de anställda ska slippa springa baklänges". Samtidigt tjänar förstås företaget på det.

Efter fyra timmar byter montörerna plats, för att undvika ensidig belastning. Men så länge får vi inte stanna och titta.

Målet: den miljövänliga fabriken

Tsutsumi är en av tio bilfabriker runt -Toyota City. Det gör att man kan flytta runt arbetskraften om det behövs. I Toyota City har Toyota 70?000 anställda, varav drygt 6?000 jobbar på Tsutsumi. Medelåldern ?på de anställda är 37,5 år, och de är huvud-sak-li-gen män. Fabriken kan tillverka 2?300 bilar varje dag, varav större delen är hyb-rid-bilen Prius.

Tsutsumi har även på senare år blivit föregångare i Toyotas försök att skapa den miljövänliga fabriken. Solceller på taket, led-lampor runt fabriken, ljusinsläpp i stället för lysrör är delar i den allmänna energibesparingen. Tsutsumi har minskat sina CO2-utsläpp per bil med 55 procent sedan 1990. Takten i ener-gi-effek-ti-vi-se-ringen är nu 1 procent om året.

14 principer som funkar till allt

Toyotamodellen bygger på 14 principer, som enligt produktionschefen Takeshi Uchiyamada i stort sett kan användas i alla typer av företag under alla tider.

–?Grunden för allt är respekt för individen, säger han. Det måste genomsyra företaget.

I Sverige har så skilda verksamheter som trucktillverkaren BT och landstinget i Jönköping nått framgångar med hjälp av Toyotas principer. Begrepp som lean production, kaizen, Toyotasnöret, fem varför och de fem s:en ligger alla inom någon av de 14 principerna.

1. Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål.

Här ingår bland annat att behålla medarbetarna även när försäljningen tillfälligt sjunker. Kostnadsjakten är viktig, men inte viktigare än de anställda. I Sverige kämpar lastbilstillverkaren Scania för att gå i Toyotas spår och behålla sina medarbetare genom den brinnande fordonskrisen.

2. Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan.

3. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion.

Idealet är att bara tillverka det som efterfrågas. Lager är slöseri. Lean production handlar till en del om detta.

4. Jämna ut arbetsbelastningen.

Samtidigt gäller det att undvika en ryckig produktion, som överbelastar personal och maskiner och leder till kvalitetsproblem. Kräver produktionsplanering som tar alla order över en period och fördelar dem jämnt.

5. Stoppa processen om så behövs för att lösa problem, så att det blir rätt från början.

Vid alla linor i Toyotas fabriker sitter ett snöre, som medarbetarna ska dra i så fort de upptäcker ett fel eller problem. Det ska åtgärdas direkt, med hjälp av specialarbetare, och om det krävs så stoppas bandet. Den som visar på fel uppmuntras, även om hon har gjort dem själv, för det viktigaste är att det inte blir fel i produkten.

6. Standardiserade uppgifter är en bas för ständiga förbättringar och personalens delaktighet.

Det är först när alla gör en på samma sätt som man kan se generella problem och hitta förbättringar som ger ett nytt standardiserat arbetssätt som i sin tur kan förbättras. Ständiga förbättringar, i små steg, eller Kai-zen, ska det vara.

7. Kontrollera visuellt, så att inga problem förblir dolda.

Här finns 5S-programmet: de japanska orden seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke som betyder sortering, ordning, renlighet, regler och självdisciplin. De handlar om ordning och reda på arbetsplatsen, så det lätt syns om något är fel.

8. Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som tjänar personalen och processerna.

Inte tvärt om. Det gäller även informationsteknik: IT-avdelningen får aldrig trycka på andra avdelningar ny teknik utan att de först själva har konstaterat att den tillför värde.

9. Odla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär andra göra det.

Ledare ska odlas och rekryteras internt. De ska veta i detalj hur arbetet går till på golvet, helst själva ha arbetat vid linen. Detsamma gäller direkta kontakter med kunderna, inte bara lyssna på marknadsförarna. Genchi genbutso betyder gå till källan.

10. Utveckla enastående människor och grupper som följer företagets filosofi.

11. Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre.

Det är svårt att bli leverantör till Toyota, man måste visa att man vill och kan leva upp till höga krav på kvalitet, kostnad och leveranstid. Men när man väl är en del av familjen så får man också hjälp om man får problem, och blir inte utbytt för att någon annan bjuder under med några kronor.

12. Gå och se med egna ögon för att förstå situationen ordentligt.

Det här handlar om att inte tro på något innan man har sett det själv. Det kan vara utsagor om allt från tekniska innovationer till trilskande medarbetare. För att vara säker på att du verkligen förstår ett problem i företaget måste du granska det med egna ögon. Det är oacceptabelt att ta något för givet eller förlita sig på andras utsagor.

13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt.

Genom att tänka igenom ett beslut noga och överväga många olika lösningar tillsammans med alla berörda kan man vinna tid i genomförandet och undvika problem efteråt. Även om inte alla fått som de vill har de fått göra sin stämma hörd. Målet är att alla ska vinna på beslutet, inte att några ska vinna mycket på andras bekostnad. Det är oacceptabelt.

14. Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra.

En viktig del är de fem varför, som handlar om att med ett barns envishet fortsätta att fråga varför tills man funnit grundorsaken till ett problem. Ett populärt exempel är oljefläcken på verkstadsgolvet, som beror på att maskinen läcker olja, därför att packningen har gått sönder, för att vi köpte för dåliga packningar, för att vi gick efter priset, för det var vad inköparna premierades för.

Eddie Pröckl

Mer om: Prius Japan

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Ny Teknik.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Ny Teknik eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer

Debatt