- Nu kör vi, manar Fredrik Hansson, gruppchef för Turbuhaler Packning.

Klockan är 14.46. Det är "Eftermiddagspuls", ett möte som samlat åtta män och kvinnor framför vita tavlan. De är arbetsledare, tekniker och operatörer, som alla jobbar med tillverkning av Astra Zenecas astmainhalator Turbuhaler.

Rappt går de igenom kvalitetsavvikelser, olyckor och leveransläget. "Linje fyra har problem". "Kan vi låna in någon?" "Linje nio har stått hela skiftet". "Har kört förvikta bruksanvisningar". "Så vad gör vi?"

De träffas vid samma tavla också på morgonen, klockan 7.00. Prick.

- Klart vi hade möten förut också, men inte så strukturerade. Nu ska de ta max 15 minuter, och då blir det inget snack om helgen, säger Anna Rasmuson, chef för Turbuhaler-enheten på Astra Zeneca.

Sedan Astra Zenecastartade med sitt Toyota-inspirerade produktionsystem, eller "lean production", har det satts upp omkring 500 vita tavlor i lokalerna i Södertälje. Högsta ledningen har sina, liksom administrationen, operatörerna och FoU-avdelningen.

- Ett tag var det väntetid på whiteboard-leveranser, och helt slut hos leverantören på de magnet-plopppar och den magnettejp vi använder, säger Peter Alvarsson, chef för Astra Zenecas arbete för att effektivisera produktionen i Sverige

Tavlorna, som syns överallt i korridorerna, används för att styra och förbättra arbetet.

- De skapar dynamik. Allt blir lättöverskådligt, det går snabbt att ändra med magneterna. Vi skriver inga protokoll. Besluten fattas här vid tavlan, säger Anna Rasmuson.

Astra Zenecas arbete enligt Toyota-modellen startade för sju år sedan. I ledningen för en av produktionsenheterna fanns en person som tidigare hade jobbat hos Scania, en av landets lean-pionjärer.

- Och Scania ligger bara fem kilometer bort, så vi åkte ner till hamnen och tog med oss så mycket idéer vi kunde därifrån, berättar Anna Rasmuson.

De två företagen samarbetar fortfarande. Scania ligger fortfarande före när det gäller arbetet på fabriksgolvet.

- Där har vi fortfarande en del att lära. Men vi har nog kommit längre när det gäller visuell styrning, användningen av våra tavlor. Så där lär de av oss, säger Peter Alvarsson.

I fabriken, där astmainhalatorn tillverkas, fylls och paketeras, har arbetsrutinerna bestämts i detalj av operatörerna som utför dem.

- Först bjuder vi in alla till kreativa lösningar. Men när vi kommit överens om de nya rutinerna får man inte jobba lite som man vill. Lean är en disciplinsport, säger Anna Rasmuson.

Ordning och reda. Namnskyltar som visar exakt var varje verktyg ska placeras. Från skruvmejsel till post-it-lappblocket. Men just i dag är de gula lapparna på vift.

På sju år har ledtiden från kundorder till leverans av inhalatorn reducerats från 6-8 veckor till 1 vecka och produktiviteten har ökat med 35 procent. Bland annat för att man numera har ett lager av fyllda inhalatorer utan landspecifika etiketter.

Det låter som rätt självklara lösningar?

- Visst, det kan man tycka. Men det måste finnas ett yttre tryck. Någon måste ställa frågan - kan detta göras på ett smartare sätt? säger Peter Alvarsson.

Att byta till en ny produktvariant i fabriken går också mycket snabbare nu. Det som tidigare tog fem timmar sker nu på under en timme. Peter Alvarsson jämför med däckbyte på Formel 1-bilar.

- Där tajmas allt i förväg, och alla vet exakt vilken bult på vilket däck man ansvarar för. Så gör vi också nu.

Numera jobbar Peter Alvarsson med att på global nivå föra ut arbetssättet till underleverantörerna. Det finns också mer att göra inom det egna arbetet med forskning och utveckling.

Astra Zeneca tar fortfarande hjälp från grannen Scania för att utveckla sättet att arbeta. Men sedan Astra Zenecas tillverkning av astmainhalatorn vann det "Svenska Leanpriset" häromåret, har ett hundratal grupper varit på studiebesök. Allt från Skatteverkets ledningsgrupp till folk från SEB, Ericsson och livsmedelsindustri.

Det är inte längre bara Scania som är "lean" i Södertälje.