Varning för nya innedrogen lean

Artikeln har ingen lite infotext som gör att man kan förstå detta om man inte hört talas om det innan. Eller i alla fall förstå att man inte SKA förstå det. Kanske bara jag som är korkad? Eller vad menar man?

Jag var under 2009 involverad i ett Lean uppstarnings projekt i ett medelstort företag..

hela satsningen vad sanktionera av ledningen i företaget dom satsade stenhår i ledningen och var pådrivande i detta. vi kunde se nyttan av vissa verktyg mm som passade i vår verksamhet men man måste se upp för fallgropar som finns.

Vi hittade ett antal Fallgropar som vi lyckades navigera runt.. men som dom skriver i artikeln var noga med att bygg ett eget system inte titta på andra.

gör alla beslut på fakta inte på fantaci..

Jag tycker inte det även om det finns de som missbrukar lean som en innedrog och säljer det i kejsarens nya kläder.

Jag förstår inte riktigt vad det är man vill ha sagt med debattinlägget. Vill man raljera när man använder uttryck som innedrog och kejsarens nya kläder om lean eller vill man bara ha uppmärksamhet? Genom detta sätt att debattera kommer man inte nå de behöver nås som är nyfrälsta lean förespråkare och som ser lean okritiskt som en mirakelmedicin som löser alla problem i alla företag på samma sätt.



Om man vill så kan man missförstå artikeln att de indirekt menar att Lean är kejsarens nya kläder, vilket jag inte håller med om att det är. Om man vill ha sagt att Lean missbrukas av diverse management konsulter som säljer in ett mycket tunt sytt tyg av japanska termer i form av ett lapptäcke, ja då är det kejsarens nya kläder man försöker sälja in. Är det dock någon nyhet att det finns oseriösa skojare som vill tjäna pengar på mindre vetande människor? NEJ!



Jag tycker därför att kritiken mot lean i debattartikeln är mycket otydlig vart den riktar sig. Är det Lean det är fel på eller på sättet man för in det och presenterar det? Jag misstänker att det är det senare man kritiserar, samtidigt som man vill hacka på lean indirekt. Problemet med debattinlägget att det är lätt att missförstå vad de är ute efter. Det är inte säkert att det är skribenternas fel utan det är troligt att Ny Teknik har bidragit till detta genom att korta ner och redigera ett inlägg och inte ge tillräckligt utrymme för att nyansera och utveckla resonemang. Ny Teknik har under de senaste åren blivit mer och mer oseriös och med inslag av sensationsjournalistik à la kvällstidningsjournalistik.



Forskarna hävdar att ”Fikonspråket som används inom den ”lean-kulturen” hindrar förbättringsarbete och ökar risken för misslyckande”. Det är oklart vad man menar med detta och om de har några belägg för att hävda att ”fikonspråket” hindrar förbättringsarbete. Är det ett vetenskapligt faktum att ”fikonspråket” är det stora problemet med lean som de kommit fram till genom sin eller andras forskning eller är det vad de tycker eller tror. Eftersom det är skrivet i ett debattinlägg och inte i en vetenskaplig avhandling så ser jag det som ett tyckande och inte en vetenskaplig ”sanning”, men man får känslan av att man försöker skapa en vetenskaplig legitimitet och tyngd genom att vara tre forskare som skriver under artikeln. Bengt Klefsjö skriver i en recension av Toyota Way av Jeffrey K Liker i Kvalitetsmagasinet att ” Toyota står för väldigt mycket av det jag vill kalla offensiv kvalitetsutveckling. Så då är problemet att man menar samma saker men använder olika ord? Det skulle vara intressant att veta vad Bengt Klefsjö saknar från offensiv kvalitetsutveckling hos Toyota eftersom offensiv kvalitetsutveckling är ett svenskt ord för TQM, Total Quality Management som är en föregångare till lean, men där Toyota utvecklade grunderna från Shewhart och Deming till det som blev lean, men TQM som kommer från Demings idéer utvecklades i USA till TQM i ett första försök att hänga med den Japanska kvalitetsutvecklingen, där lean är andra vågen en ”TQM 2.0?, som är ett sista desperat försök för industrin i USA att hänga på utvecklingen i Asien eller dö ut som dinosaurierna.



Det jag saknar hos TQM som är för tekniskt fokuserat på kvalitetsverktyg och har för lite fokus på mjuka värden där det innebär styrning uppifrån av kvalitetsexperter, är respekten för medarbetarna som är så viktigt hos Toyota och i lean filosofin. Dessutom är kundfokus att skapa värde för kunden inte fokuserat på samma sätt i TQM som det är i lean.



Går det lättare att införa Lean om man istället för kanban säger styrkort, istället för muda säger slöseri och så vidare. Det är inte säkert att ordvalen är det stora problemet vid införandet av Lean utan det finns betydligt större hinder att komma över och djupare fallgropar att ramla ner i enligt mina erfarenheter. Vanliga misstag man gör är att man använder Lean som ett verktyg för att rationalisera och plockar ut lean verktyg som man använder utan att förstå i vilket sammanhang som behövs skapas för att verktygen ska fungera långsiktigt. Då får kanske man skapar kortsiktiga ekonomiska vinster men man dödar medarbetarnas engagemang. Lite grann som TQM har fungerat tidigare med fokusering på kvalitetsverktyg som kvalitetsstaber och experter hanterar för att styra och korrigera avvikelser i verksamheten (personalen).



Initialt kan språkbruket vara ett hinder för införandet men finns det bara substans och långsiktighet i tänkandet där man förstått att Lean handlar om att ändra företagets kultur på lång sikt och respekt för medarbetare, så är inte några främmande japanska termer så stort problem.



Jag håller helt med artikelförfattarna att för att lyckas med lean krävs långsiktighet, anpassning till den egna verksamheten där man inte kopierar andra företags ledningssystem. Inte ens Toyota kopierar sig själv när de startar en ny fabrik, utan man bygger upp en företagskultur från grunden men med Toyota Way filosofin i botten men anpassat till de lokala förutsättningarna.

/Peter

leanbloggen.info

Säkert innehåller artikeln mycket sanning (avsett från några felaktigheter/otydligheter), men vad är egentligen ny?



När ni skriver "Att kopiera någon annans ledningssystem är mycket svårt, och dessutom olämpligt, om det inte anpassas till de egna förutsättningarna." håller jag med, men det är exakt det som professor Roel Vorstman också poängterade i sina föreläsningar, och det var för 25 år sedan. Han berättade även att Sony helt öppet berättade för Philips hur de arbetade med kvalitet eftersom Sony ansåg att "det går inte att kopiera vårt arbetssätt, och om det skulle gå ändå kommer det inte att fungera hos er".



Och när ni skriver "Vid närmare analys finns inte mycket nytt i de japanska begreppen. "Kaizen" betyder exempelvis "ständiga förbättringar". " är det ingen nyhet heller. Vi lärde oss att Kaizen betyder "Continuous improvement" men det är bättre kanske att översätta begreppet till svenska eftersom då blir det så mycket tydligare och fler människor kommer att förstå det.



Till Peter kan jag svara att professor Vorstman redan under TQM tiden betonade vikten av att kombinera kvalitetsverktyg med mjukare saker och av att förstå vikten av medearbetarna för helheten. Men inte alla hade den insikten redan då.

Jobbar på ett stort företag i sverige som har dessa problem som beskrivs i artikeln.

Arbetsätts förändring är inte att komma på förkortningar eller att använda konstiga uttryck eller främande språk.

Bra artikel, den behövdes för utveckling av sunt förnuft// Tack.

Är det en tillfällighet att detta sammanfaller med en kortsiktig bonus kultur?

Denna risk föreligger inte bara med Lean, samma sak gäller exempelvis för sex sigma där många företag skickat sin personal på utbildning och de kommer tillbaka som statistiker som fortfarande inte vet hur man löser problem.



I övrigt håller jag med om att man måste tillämpa lean utifrån sin egen verksamhet. Kom ihåg att lean egentligen inte är en samling verktyg utan en "inställning" att man ska redusera allt slöseri (allt som inte adderar värde för kunden).

Det finns mycket att säga/skriva om lean. Och mycket både sägs och skrivs. Ifall det inte framgick tydligt av texten är det just språkbruken vi har valt att fokusera på här. Det finns ingen ambition av att "hacka" på lean som sådant, utan snarare applikationen av konceptet och begreppen.



Det vi beskriver är inte nytt. Lean har funnits som begrepp i drygt 20 år, och om vi accepterar att Toyotas produktionssystem är det samma som lean går det tillbaka till efterkrigstiden. Okritisk kopiering och användning av floskler och främmande uttryck (som man ibland inte ens behärskar själv) är heller inget nytt - och på inget sätt särskilt för lean. Men det är skrämmande vanligt och potentiellt farligt för verksamheten. Om det har samband med bonuskultur är svårt att säga, men troligtvis handlar det om okunskap och lathet. På ett liknande spår har Lars Sörqvist skrivit ett intressant debattinlägg i senaste nummer av Kvalitetsmagasinet.



Lean handlar i stort om att reducera slöseri. Men att slarva med språket skapar förvirring, och blir i många fall inget förutom tomt snack, vilket också är slöseri. Är inte det paradoxalt?

Den text som refererades ovan är, trots sina 25 sidor (plus innehålls- och referensförteckning), skriven för icke-akademiker och är relativt lättläst. Men för den som inte har tid eller lust att läsa kan jag stiga ner från mitt elfenbenstorn och göra en mycket kort sammanfattning av konceptet.



Lean Production är begrepp som myntades av amerikanska forskare i ett stort forskningsprojekt inom bilindustrin på slutet av 1980-talet. Begreppet "Lean" har sitt ursprung i den skillnad som gjordes mellan "buffrade" och "slanka" produktionssystem, eller på engelska: "buffered" respektive "lean production systems". Den primära inspirationen till denna uppdelningen kommer från skillnaden mellan Toyotas produktionssystem och den praktik som på den tiden dominerade amerikansk bilindustri.



Den gängse uppfattningen är att konceptet syftar till att eliminera sju sorters slöseri: (1) Transport, (2) lager, (3) rörelse, (4) väntan, (5) överproduktion, (6) överbearbetning och (7) defekter. Ibland pratar man även om outnyttjad kreativitet som en åttonde form av slöseri.



I litteraturen om lean kan man identifiera fyra olika perspektiv:

1. Lean som ett tillstånd (att vara Lean)

2. Lean som en metod (att göra Lean)

3. Lean som en process (att bli Lean)

4. Lean som en filosofi (Lean-tänkande)



I praktiken kan Lean anta många olika former, och precis som andra ledningsmodeller finns det stor variation i vad som görs under Lean-namnets täckmantel. Tyvärr finns det många exempel på tillämpningar av Lean som har lett till försämring av arbetsmiljön, vilket fortfarande är ett stort problem utomlands, exempelvis i Frankrike.



I Sverige är Scania, Astra Zeneca och St. Görans sjukhus exempel på organisationer som har erkänts som framgångsrika inom området.