Lean-rörelsen har tagit Sverige med storm under de senaste åren. Många organisationer - både offentliga och privata - lägger ner mycket resurser för att göra sina verksamheter mer "lean". Samtidigt finns starka forskningsintressen för att studera detta "nya" ledningskoncept från olika perspektiv.

Den bokstavssoppa som hämtades hem från främst Japan under kvalitetsrörelsens uppsving på 1980-talet har ersatts av en ny, lika obegriplig, begreppsapparat, som följt med importen av den nya innedrogen lean. Muda, kanban, kaizen, andon, genchi genbutsu... Listan kan göras lång.

Utnyttjandet av dessa främmande begrepp försvaras ibland med hänvisning till en internationellt accepterad terminologi, som enligt förespråkarna ska underlätta kommunikationen. Men på lokalt plan får det motsatt effekt, med ytterligare begreppsförvirring. Detta får en avskräckande effekt på många i svenska företag, vilket i sin tur kan försvåra förbättringsarbetet.

En alternativ förklaring av språkbruket är "idoliseringen" av Toyota och att anhängarna söker legitimitet gentemot sina affärspartner och kunder genom att efterlikna dem.

Att kopiera någon annans ledningssystem är mycket svårt, och dessutom olämpligt, om det inte anpassas till de egna förutsättningarna. Terminologin kan vi däremot låna utan större ansträngning, vilket kan ge ett bra, men ofta falskt, intryck.

Att begreppen dessutom är obegripliga för gemene man förstärker den mystik som omger lean och ger en känsla av att man tillämpar ett nytt och exotiskt recept.

Vid närmare analys finns inte mycket nytt i de japanska begreppen. "Kaizen" betyder exempelvis "ständiga förbättringar".

Slöseri, ojämnhet och överproduktion är svenska motsvarigheter till andra japanska begrepp, vilka sedan länge är ganska väl kända inom svenska organisationer.

Det fikonspråk vi använder inom lean, och en del andra ledarskapsområden, hindrar förbättringsarbetet och ökar risken för misslyckande.

Låna gärna idéer och verktyg från lean eller andra koncept, men använd i?stället svenska ord. Välj gärna er egen terminologi inom organisationen och var överens om vad ni menar med begreppen.

Detta är en förutsättning för att arbetet med kvalitetsutveckling ska bli framgångsrikt.

Men det är naturligtvis inte tillräckligt. Det behövs också en stark kultur och ett helhetsfokus, som för oss utgör grunden i offensiv kvalitetsutveckling.

Som forskare inom kvalitetsteknik har vi svårt att inse varför "leant är fint" medan "processledning" för dagen inte är så intressant. Det känns som om lean delvis marknadsförs som "kejsarens nya kläder".

Det är bra om ett nytt namn leder till att fler organisationer arbetar med kvalitetsutveckling. Men risken är att långsiktigheten brister, vilket vi vet är en orsak till att många inte lyckas så väl som man skulle kunna ha gjort. Men det är delvis, som det brukar heta, en annan historia.

Bengt Klefsjö

Professor, Luleå tekniska universitet

Jostein Pettersen

Doktorand, Linköpings universitet

Mattias Elg

Docent, Linköpings universitet